В завершение хотелось бы привести некоторые выдержки из книг, которые нам очень понравились и, возможно, дополнительно откроют наш взгляд на методику приема новых сотрудников.

Книга «Маверики в деле». Уильям Тейлор, Полли Лабарр

На первый взгляд, компания по поиску талантов IBM похожа на самый страшный кошмар Глэдуэлла: одна из величайших корпораций мира предлагает вундеркиндам «вкусные» задания. «80% участников Extreme Blue не пришли бы к нам, если бы не знали, над каким проектом будут работать, - говорит Джейн Харпер. – Они хотят знать, над чем им предстоит работать, есть ли шанс на успех, удастся ли им сделать нечто особенное».
Но с того самого момента, как участники приступают к работе, они погружаются в систему, где делается упор на сплочённость коллектива, а не на достижения его отдельных членов. Харпер и её коллеги выпустили инструкцию для всех участников и выпускников «Extreme Blue» под заголовком «Оставаться экстремальным». Это самый поучительный документ, какой нам приходилось читать на тему о том, как талантливые личности способны повлиять на большую, сложную организацию вроде IBM. Ключевое слово этого руководства – humbition (от англ. слов hamble – «скромный» и ambition – «честолюбие») – тонкое сочетание скромности и амбиций, которое, по убеждению авторов «Оставаться экстремальным», движет самыми влиятельными новаторами бизнеса.
«Внесем ясность,  - предупреждает инструкция. – Когда вы завершите участие в Extreme Blue и присоединитесь к другой группе в IBM (или в любой другой компании), мы будем наблюдать за вами. И если мы узнаем, что из-за вас создаётся впечатление, что наша программа выпускает высокомерных и тщеславных выскочек, мы забудем, что вообще были с вами знакомы. Будьте амбициозны. Будьте лидером. Но, следуя к своей честолюбивой цели, не умаляйте значимость других людей».

«Разрыв между тем, на что способен высокоэффективный человек, и тем, что может среднестатистический сотрудник, всё увеличивается, - утверждает Андреессен. – Пять классных программистов могут пересилить тысячу посредственных, особенно если учесть, что эти пятеро могут, используя Интернет, связываться с 800 миллионами человек. Здесь двух мнений быть не может».

Чуть только бдительность ослабнет, утверждает Андреессен, - и вы неизбежно поддадитесь тому, что он называет правилом дрянного работника: «Есть хорошие люди, есть превосходные. Превосходные люди, как правило, нанимают других превосходных людей, потому что только с ними они хотят работать. Но вот хорошие люди, как правило, нанимают не таких уж хороших. Они не хотят управлять теми, кто умнее их. Поэтому со временем, если вы не очень жёсткий и дисциплинированный человек, уровень талантливости  в организации снижается до самого низкого общего знаменателя, и вы оказываетесь в компании множества дерьмовых работников. Это катастрофа. Но чтобы не поддаваться соблазну пойти на компромисс, требуется огромная сила воли».

«Я усвоил всем своим существом ещё в Netscape, и это повлияло на все аспекты нашей деятельности в Tellme, что нужно замедлить темп, чтобы строить компанию как следует. Если расти слишком быстро, если слишком скоро стать публичной компанией, если слишком поспешно нанимать много народу, это рано или поздно аукнется. Чтобы всё испортить, нужно не так уж много посредственностей. Нужно быть готовым пожертвовать ростом ради того, чтобы нанимать правильных работников».

Маккью не просто ищет самые острые умы. Он подбирает тех, кто идеально вписывается в систему.

«Нам не нужны люди, которые просто хотят работать в престижной и интересной компании, - говорит он.  – Не нужны и те, кто будет жаловаться на условия работы или стрессы, связанные с масштабами компании. Нам нужны такие, кто хочет построить что-то грандиозное и оставить свой след в истории».

«Салливан твердит об это всем, кто не прочь послушать. «Первое правило найма состоит в том, что лучшие люди уже нашли работу, которая им по душе. Так что это вы должны их найти, а они вас не станут искать».

Первое правило стратегии компании, говорит он, - «в том, что мы делаем только то, что интересно нам самим. Если нам скучно, мы уходим».

«Лучшие из известных мне компаний не только создают корпоративную культуру, у них существует глубоко укоренившаяся культура найма персонала, - утверждает Джон Салливан, маверик из области кадровой политики. – Они понимают, что подбор кадров – не какая-то третьестепенная функция среди бюрократических процедур отдела HR. Это основная движущая сила успеха в бизнесе. Таких компаний немного, но наблюдение за их работой – незабываемый опыт».

Но звёзды коллектива не падают с неба. Они попадают в компании, которые предлагают самые лучшие ответы на простые вопросы. У вас есть чёткий и убедительный ответ на вопрос, какие возможности вы можете предложить талантливым работникам, чтобы им жилось у вас лучше, чем у ваших конкурентов? Определились ли вы, где искать новые источники талантов – источники, которые игнорируют ваши конкуренты? Тратите ли вы время на то, чтобы поддерживать связь с этими потенциальными звёздами, выступать  в качестве посланника и агента по найму, чтобы, когда они будут готовы рассмотреть переход, вы оказались готовы предоставить им значимую должность в компании? Стараются ли лучшие работники вашей компании привлекать и направлять к вам лучших из тех, кого они знают за её пределами? Если нет, почему вы думаете, что найдете больше талантов, чем выпадет на вашу долю по статистике отрасли?

 

Наша продукция

Линия полуавтомат по производству готовых вторых и первых блюд, 100кг/час

 

Линия полуавтомат по производству готовых салатов, 100кг/час

 

Линия полуавтомат по производству готовых бутербродов, 720 упаковок/час

 

Более подробную информацию о производственной компании "ЛИДИЯ" смотрите на сайтах:
www.lidiya.ru,
www.lidiya-ua.com,
www.lidiyapak.com